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管理好6000多家酒店的秘诀:4大核心的人才机制

时间:2023-03-04 02:01:28 | 浏览:475

文章来源:秦朔、戚德志著《未尽之美:华住十五年》作为全球员工流动率最高的行业之一,“招人难,留人难”一直困扰酒店业发展的重要问题。据不完全统计,我国酒店员工平均流动率可达到35%,有些酒店更是高达45%。员工的流动率过高除了招聘费用的直接影

文章来源:秦朔、戚德志著《未尽之美:华住十五年》

作为全球员工流动率最高的行业之一,“招人难,留人难”一直困扰酒店业发展的重要问题。

据不完全统计,我国酒店员工平均流动率可达到35%,有些酒店更是高达45%。员工的流动率过高除了招聘费用的直接影响,还会增加专门用于招聘和培训过程的时间成本,同时,因大幅度人员轮换,酒店还会面临服务质量下降的问题,进而影响客户体验,评分评价和利润。

那么该如何从根本上解决“招人难、留人难”的问题,降低员工流量率,留住自己的员工呢?

近期,在著名人文财经观察家秦朔携团队倾情打造的《未尽之美:华住十五年》一书中,揭秘了国内酒店龙头股华住背后不为人知的人才战略和“始终如一”的选才标准,相信对于许多存在“选人困难症”的企业管理者会有所启发,同时也会让奋战一线的职场打工人了解大企业的“求职通关密码”。


01 始终如一的选才标准

季琦曾经说自己“战略能力胜过管理能力”,所以,他计划吸引更多管理人才,打造一个“志同道合”的团队。所谓“志同道合”,用他的话说就是“只想创业、发财的人,只想做一个平庸企业的人,都不太适合在我们这儿做”。

保罗·杜布吕和杰拉德·贝里松将雅高集团的成功归结为“让自己的身边聚集有才能的人,并且懂得信任他们”。

季琦在找人方面同样颇有心得,他总结创办携程、如家、华住的经验,认为最需要找到三类人:即熟人、俗人、淑人

“要找的第一种人是熟人,一定找自己身边的人,朋友、同学、亲戚。这是一种找人的方法,而且也是最有效的方法。

“要找的第二种人是俗人,也就是平常人,但你一定要找有饥饿感的平常人。

“要找的第三种人是淑人,也就是品德好的人。才能不好,还可以给他换岗位,但是品德不好,替换的成本就很高了。在初始团队里面,成员的品德或者人品是非常重要的考量因素。”

而针对不同级别的人才,季琦主张用不同的方式加以管理和沟通。

基于大连锁的特点和基层员工的需求,讲规则、强调精准执行的法家思想,适合用来管理“基层员工”。

《韩非子》里有句话:“使中主守法术,拙匠守规矩尺寸,则万不失矣。君人者,能去贤巧之所不能,守中拙之所万不失,则人力尽而功名立。”非常好地概括了标准化、流程化的重要性,强调执行力的重要性。

基层员工就是要精准执行,我说做成 1,他们就要按照1.000 来做,而不能做成 1.001。”季琦说。

同时将基层员工薪酬与经营业绩挂钩,多劳多得,(业绩)不好少得,不搞“大锅饭”,不搞平均主义。

而对于包括店长在内的中基层干部,儒家思想则是合适的管理哲学。

“中国历史上,大部分朝臣都是儒家子弟,诸葛亮说的‘鞠躬尽瘁,死而后已’,王阳明说的‘知行合一’,反映的都是儒家的敬业和忠诚。”

季琦认为,仁爱、忠义、礼和、睿智、诚信是中基层干部的关键词。中基层干部重视和考虑的是战术,比如怎么做这个店、怎么管好团队、怎么打败对手等,需要深刻领会战略问题并将之细化为战术目标和行为,所谓“尊德性而道问学,致广大而尽精微”。

总而言之,华住对干部的要求,一言以蔽之,是简单的两个字:红、专。

具体来说,红包括四个方面:忠于企业、责任心、事业心、热爱企业。专也是四条:高绩效、带团队、学习能力、创新能力。

在华住,所有人都知道,他们对人才选拔的要求始终如一,就是又红又专


02 建立志同道合的人才梯队

季琦认为:“衡量人才的唯一标准,应该是他对企业的价值。只要是对企业好的,就是应该吸纳和保留的人才。反之,对于那些庸碌无为、消极怠工、自私自利、混日子的撞钟和尚,必须推动他们改变和进步,不然最终只能将他们清理出队伍。”

根据季琦的想法,除核心管理层外,将管理人员分成三类:

第一,目前总部的部门负责人、城区总经理是团队最重要的核心队伍;

第二,平台部门总监、部门经理和城区的资深店长等是最重要的管理骨干;

第三,平台经理级、主管级干部和城区的店长、多店店长等,是最重要的基础管理团队。

对于这三层管理团队,季琦要求,需不时加强沟通,寻求认同,在保持每个人多样性的同时,保持核心价值观的一致。

华住CEO金辉说:“三层管理团队之间,用带一级看一级的方式衔接。比如管理层直接带教部门负责人和城区总经理,同时要往下再看顾到部门总监和资深店长这一级;城区总经理直管资深店长,同时要看顾到店长和多店店长,以此类推。”

绩效是衡量干部的尺度,希望以绩效考评推动干部的成长。金辉说:“除了每个人的实践和自我学习、感悟,还要用培训帮助他们成长。外部培训(领导力、管理工具等)、华住大学、顾问、内部传帮带、读书等,都是加强培训学习的途径。”

季琦还推进股东计划,让三层干部都能获得华住的期权或者限制性股票。这不仅是为了让管理干部分享企业发展成果,同时也是提供有竞争力薪酬的重要手段。


03 赛马文化和七条赛道

华住的高速发展,为员工的职业成长提供了更多可能性。多种多样的晋升通道是激活团队战斗力和凝聚力的重要抓手,也是内部一直倡导的奖励战功、赛马文化的具体体现。

在华住,至少有七条赛道,鼓励“又红又专”的人才从不同维度脱颖而出。

第一条赛道,是内部晋升。在区域经理这一层面,华住 80% 的干部是从内部成长起来的。

第二条赛道,是选拔教练店长。几千个店长,不可能都成为管理者,晋级教练店长,是华住内部另一条晋升通道。

第三条赛道,是内部血液流通。鼓励员工在不同事业部之间、事业部与平台之间、平台不同职能部门之间、不同城市或区域之间内部流动。这不仅能让员工有机会回到家乡本土作战,发挥所长,挖掘适合自己的新定位,也有助于华住开拓新市场,更是维系团队稳定性的重要平衡器。

第四条赛道,是华住作为快速扩张发展的平台,不断拓展的新业务,不断给员工带来新机遇。

第五条赛道,是华住的每场阶段性重大战役都需要优秀的人才攻坚,在集团吹响“群英集结号”时,有多大的能量,就会拥有多大的舞台。

第六条赛道,是公开透明的绩效考核机制。每个季度的考核积分,都跟晋升、奖金等直接挂钩,坚守“能者上、庸者下、劣者汰” 的鲜明用人导向。

第七条赛道,是员工股权激励。通过期权、限制性股票等方式,将公司的未来与员工的利益牢牢绑定在一起,每一位有主人翁精神的员工,都能通过自己的努力成为股东,乃至合伙人。

员工的发展,要以业务上的战功为依据,而业务成功需要培训作为保障和支持。


04 华住大学:打造酒店业的“黄埔军校”

除了人力资源部,华住大学在人才体系搭建、人才发展培养等方面也肩负着重任。

人力资源部和华住大学虽然是两个部门,但我们做的都是跟人相关的工作,很多事情都是两个部门一起讨论决定的。

一个优秀员工愿意长期与公司共同成长,除了薪酬方面的物质激励,技能培养、能力提升等职业发展方面的激励同样不可或缺,甚至在某种程度上更加重要。

华住大学高级副总裁王晨深谙季琦的思路,他说“华住大学要用十年时间,分三步走:第一步是成为中国酒店业的培训标杆,第二步是成为中国连锁业的培训标杆,第三步是成为中国服务业的培训标杆。”

2019 年,要做下沉市场的季琦,直接来找王晨要人。王晨说:“我已经准备好了。”季琦很诧异:“你是什么时候准备的?怎么准备的?”

原来,2012 年前后,季琦就说,华住应该成为一个教练型企业,因为我们是高度复制、快速发展的企业,所以要高度复制、快速发展人才。于是他就布置给王晨一份长效作业——为集团培养教练型人才

“现在我估计季琦早就忘记了,但我认为这件事情有价值,所以从 2012 年一直干到了 2019 年、2020 年。”王晨说,仅汉庭一个品牌,就培养了四五百个教练型店长,这些店长既是区域经理的储备力量,又是企业文化的传承力量。要打造突破下沉市场的铁军,可以直接在这些人里面选择。

按照王晨的规划,80 后那一批人才中,出来五六个品牌 CEO 应该没什么问题。他说:“我们正在打造华住中欧班,一半的课程由中欧国际工商学院的老师来上,一半的课程邀请每个业务模块的负责人来讲,比如金辉讲战略、我讲文化、何冰樱讲人才发展、王玲讲销售等。这一批学员有五六十人,就算以 10% 的比例,出五六个品牌 CEO,肯定没什么问题。有的人,现在已经是事实上的品牌CEO 了。”

85 后的一批人才中,目前有 200 人正在接受打磨,“里面再出 20个品牌 CEO,应该没什么大问题”。

华住将所有的人才培养当成项目来做,“事上磨炼”:事先网上学习;事中举办面对面训练营,可能用两天,可能用三天,也可能分两三个阶段;事后要完成某个或者某些具体的经营指标。

“这就是学习项目的严格性和严肃性,每个项目都有 10% 的淘汰率。这些人已经是选拔出来的优秀人才了,通过学习,工资等收入可能会上涨,职业生涯的路径也会进一步拓宽,华住的人才都是在实战中磨炼出来的真材实料。”王晨说。

“打造华住铁军的时候,我们现场拿目标定绩效、定方向,然后拿你的方案,大家互相论证、互相 PK,当场就有人被淘汰。淘汰了之后重新选择,再入组、再淘汰,这样循环往复,三四天就要出成果。所以很多人把来华住大学培训叫作参加魔鬼训练营,事实上是很残酷的。当然,比起华住大学的培训,市场竞争更加残酷,更加不可预测。”

王晨的理念,是培训一定要对结果负责。他说:“大学毕业一年多的时候,我进了一个三资企业投资的酒店,带了一批人,管理了一年。到了年底,老板说,你们这批人都给我走。我很诧异,辛辛苦苦一年做下来,就是这个结果?老板当天深夜打电话给我,说你和另外一个最敬业的人留下来,其他人统统走。”

“我问他是怎么想的,老板说,搞了半天,经营都是亏损的,作为经营者,你不对结果负责,你对什么负责?”王晨说,他当时二十六七岁,“对结果负责”这句话,从那之后一直深深地刻在他脑子里。“长期价值和短期利益,始终是一对矛盾。假如采取了注重短期利益的行为,结果一定会带来长期的痛;假如选择了长期的价值,那就一定要付出短期利益的代价。归根结底,取决于要做根本解,还是要做症状解。”

“舍本逐末”是《第五项修炼》提出的九大系统基模之一,彼得·圣吉说:“较为容易的‘症状解’,经常只能改善症状,并不能改变潜在的问题,不是‘根本解’。更有甚者,潜在的问题不但未曾解决,反而更为恶化,但因为症状已经暂时缓解了,问题便不再引人注意,因而使系统丧失了寻求解决根本问题的能力。”

企业之所以能够持续快速成长,在于决策者较好地协调了症状解和根本解之间的矛盾,两手都抓,两手都硬。

对人才的培养也是基于同样的道理,既要看到短期的效果,也要立足于个人和组织的长远发展。华住大学培养后备梯队,也遵循了同样的思路,既要满足领导“立刻要人”的需求,也要着眼于未来几年、十几年的发展目标。

《未尽之美:华住十五年》

秦朔策划、戚德志著

未尽之美 华住十五年 秦朔 策划,戚德志 著 中信出版社图书

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